- Примеры провалов
- Oxford Health Plans не смогла компьютеризовать системы в 92м
- в 80х годах Англия, Германия, Испания запланировали построить боевой истребитель за 20млрд, в результате потратили 45млрд и не построили
- В 96м железная дорога Union Pacific купила конкурента и так и не смогла его интегрировать
- 70% новых заводов в США закрываются в течении десяти лет
- три четверти слияний и поглощений не окупаются
- Экономика поясняет провалы статистически. Риски неотвратимы - а в целом тренд положительный
- Авторы не соглашаются с этим мнением - и считают, что провалы - логическое следствие плохих решений менеджеров
- Planning Fallacy (ошибка планирования)
- менеджеры склонны переоценивать успех своих планов (иллюзорный оптимизм)
- переоценивают преимущества и недооценивают затраты
- корни проблемы - в когнитивном искажении - как мозг обрабатывает данные и в давлении на менеджера в организациях
- но есть шанс - дополнив обычную "внутреннюю" оценку проекта (на основании внутренних возможностей компании - статистическим анализом менеджеры могут откорректировать свой прогноз
- это авторы называют outside view - внешний взгляд - такая провера внутреннего взгляда - обычного подхода к планированию - с ожидаемым снижением шансов сделать опрометчивые инвестиции
- Розовые очки
- Наука отслеживает корни оптимизма в следующем
- тенденция преувеличивать таланты и возможности
- в 1970 опрос 1 миллиона студентов показал
- 70% считают себя лучше среднего показателя по навыку лидирования
- только 2% считают себя хуже средних показателей
- 60% считают себя выше среднего по атлетическим возможностям
- и только 6% ниже среднего
- по навыку ладить с людьми 60% считают, что они в первой десятке
- и 25% причисляют себя к самому лучшему 1%
- 70% считают себя лучше среднего показателя по навыку лидирования
- в 1970 опрос 1 миллиона студентов показал
- Тенденция неверно трактовать события
- присваивать успех - это моя заслуга
- перекладывать вину - это чужая вина или внешние факторы
- в отчетах компаний успехи приписываются менеджерам исследованиям, стратегии компании
- неудачи списываются на плохую коньюктуру рынка, погоду или инфляцию
- преувеличение степени контроля над событиями
- люди дисконтируют роль удачи в жизни
- в эксперименте людей просили нажимать на кнопку что могло зажечь лампочку (а могло и не зажечь - на это дейстовал также случайный фактор)
- большинство опрашиваемых сильно переоценили реальную вероятность загорания света от нажатия на кнопку
- В целом - любые прогнозы просто заражены чрезмерным оптимизмом
- 80% начинаний так не смогли достичь планируемой доли рынка
- Переоценка собственных возможностей на примере слияний и поглощений
- Слияния и поглощения происходят волнами в период роста экономики
- в периоды роста экономики менеджеры присваивают себе и своим качествам (умению управлять) успехи вызванные ростом рынка
- менеджеры верят, что благодаря их гениальным талантам управления они смогут преодолеть возможные проблемы
- это приводит еще большей переоценке своих возможностей менеджерами
- соответственно они считают, что используя свои таланты они смогут увеличить стоимость приобретенной компании и платят за нее больше
- опыт показывает, что в большинстве случаев оценка компании не верна
- Менеджеры находятся в плену иллюзий относительно вероятности
- отказываются учитывать случайность в построении планов
- Видят риск - как вызов - который нужно преодолеть силой и навыком управления
- считают, что результат - заслуга их действий и действий организации
- в их идеализированном восприятии они не игроки в казино, а агенты, которые управляют людьми и событиями
- как следствие - игнорируют влияние случайностей на их планы
- На искривленное восприятие также влияют лимиты человеческого воображения
- никогда планы не точны
- мирриады случайностей, проблем не учитываются
- погода, курсы валют..
- сценарии не учитвают, что все пойдет "не так"
- чаще всего выбирается "наиболее вероятный" сценарий и принимается за факт, что все так и будет
- даже если шанс каждого из негативных событий очень мал - все они вместе могут сильно повлиять на результат
- Еще большее искривление позитива происходит в реальной жизни компаний
- Эффект "якоря"
- когда оценивается инициатива за основу берется план, который делает лицо, инициативу предлагающее
- он часто значительно переоценен, чтобы решение было принято
- когда он рассматривается подсознательно мы привязываемся к нему (а он может быть вообще неверен)
- это доказывается экспериментом
- ученые попросили испытуемых четыре последних цифры номера их паспорта
- затем - попросили оценить количество врачей в манхэттене
- эти две цифры положительно коррелировали
- чаще всего "якорению" подвержены бюджеты
- анализ стоимости строительства 44 заводов в США показал, что реальные затраты более чем в ДВА РАЗА превышают бюджет
- даже после года после запуска заводы работали на 75% мощности - а четверть менее чем на 50%. для некоторые так и не вышли на планируемые объемы производства
- Игнорирование конкурентов
- Поведение конкурентов без сомнения важный фактор
- Менеджеры в прогнозах завсегда основываются на СВОЕЙ компании и ее возможностях
- не учитываются - пересыщение рынка, ценовые войны...
- бывший Глава Дисней сказал - когда мы планируем новое начинание мы думаем - "У нас есть возможности, у нас есть люди, у нас есть маркетинг" - и не думаем, что все это есть у них тоже
- Особенно важно в открытии новых рынков. Часто компании бегут чтобы занять долю - тратят на производство и продвижение - расходы которые никогда не окупятся из-за потока конкурентов на этот же рынок
- Давление в Организации
- в компаниях есть только ограниченное количество денег и ресурсов для новых проектов
- люди борются за продвижение своих идей и проектов
- как результат:
- все оценки сверхоптимистичны
- повышается вероятность, что в выбирают именно те проекты, которые и были наиболее оптимистичны - увеличивая шанс провала и разочарования
- Другие действия требуют оптимизм
- менеджеры ожидают повышенные цели и результаты труда
- а если эти завышенные цели становятся KPI - это еще имеет и негативный эффект в виде рискового поведения сотрудников
- менеджеры ожидают повышенные цели и результаты труда
- организации преследуют пессимизм - часто оценивается как нелояльность к компании
- все это подрывает возможность незамутненного взгляда и планирования происходящего
- Эффект "якоря"
- Внешний взгляд
- Вряд ли компании откажутся от оптимизма
- Уже понимание возможных факторов сверхоптимизма позволяет его корректировать
- Но есть еще и объективный метод корректировать планы
- Пример для иллюстрации
- в израиле группа академических работников создавала новый учебный курс
- после года команду собрали и спросили каждого отдельно - сколько займет завершить работу над курсом
- ответы разнились от 18 до 30 месяцев
- после этого один из академиков задал второму риторический вопрос
- учитывая наше состояние работы над проектом и ваш опыт других команд - сколько им потребовалось, чтобы достичь результата?
- ответ
- не все вообще смогли завершить работу - около 40% вообще от нее отказались
- никому не удалось завершить менее чем за семь лет и ни у кого не заняло более чем 10 лет.
- а уверены вы, что мы чем-то лучше других? - Нет
- Возможно на этом этапе команде стоило разойтись - но они продолжили работу - через ВОСЕМЬ лет они закончили свой труд, который к тому же редко использовался
- В примере использованы два метода прогнозирования
- внутренний взгляд
- учитывая задачи и оценку возможностей команды/компании. Экстраполируя в будущее
- внешний взгляд
- оценка на основе референтных событий
- полностью игнорирует текущее положение проекта
- не пытается предвидеть события которые могут влиять на проект
- вместо этого был выбрана референтная группа проектов - проведен анализ - и рассчитана вероятность отклонения
- внутренний взгляд
- Разница в двух методах подтверждается исследованиями
- когда людей просят использовать внешний взгляд - их прогнозы становятся точнее
- когда студентов спросили как они оценивают свои успехи - они все оценили себя успешнее 84% других студентов.
- вторую группу до этого спросили о их оценках и оценках их сокурсников - даже такая простая поправка улучшила показатель на 20%
- Большинство организаций использует внутренний взгляд - он наиболее интуитивный
- концентрация на природе проекта
- даже внешние консультанты часто остаются в рамках такого взгляда
- внешний взгляд - проходит через большинство барьеров
- не требует проектирования будущего - построения оценок
- наиболее сильное давление для использования внутреннего взгляда предполагается на новые проекты - именно там, где и нужен внешний взгляд - где вероятность искажения наиболее высока
- Конечно у внешнего взгляда существуют прецеденты - где невозможно найти аналогии - в таких случаях возможно нужно попытаться найти близкие аналогии и сравнить результаты обоих подходов
- Поставить оптимизм "на место"
- оптимизм - это не есть плохо - он создает гораздо больше энтузиазма, чем реализм
- в то же время компаниям необходимы реальные прогнозы
- решение - четко разделить позиции в компании - те, где важны прогнозы - и которые управляют действиями
- для первых важнее реализм, вторым нужен оптимизм для мотивации людей
- оптимистичный финдиректор - угроза для компании - точно также, как пессимист в исследованиях или продажа
- возможно исполнителям и не стоит показывать результат анализа "внешний вид" - чтобы не подрывать их мотивацию
- CEO компании и топ менеджеры должны быть и реалистами и оптимистами одновременно
- Мы рекомендуем вам использовать внешний вид для построение планов и целей - а затем при переходе к исполнению забыть
- постоянный пересмотр планов и целей будет плохо отражаться и на морали и на производительности сотрудников
- а вот доля здорового оптимизма поможет вам достичь целей.
- Как проводить анализ "внешний вид"? (описание на стр. 8)
- Выбрать референтную группу
- Проанализировать разброс результатов работ
- Интуитивно предположить положение вашего проекта в группе результатов
- Оценить надежность вашей оценки
- Исправить интуитивную оценку
Alexandr Gribenko's Infographics and Workflowy transcripts of events attended.
Цель: Публикация моих Workflowy записей различных событий, а также полезной инфографики.
Подключитесь к WorkFlowy и получите дополнительные 250 строк в месяц
Harvard Business Review - Delusions of Success
Subscribe to:
Posts (Atom)