Harvard Business Review - Delusions of Success

  • Примеры провалов
    • Oxford Health Plans не смогла компьютеризовать системы в 92м
    • в 80х годах Англия, Германия, Испания запланировали построить боевой истребитель за 20млрд, в результате потратили 45млрд и не построили
    • В 96м железная дорога Union Pacific купила конкурента и так и не смогла его интегрировать
    • 70% новых заводов в США закрываются в течении десяти лет
    • три четверти слияний и поглощений не окупаются
  • Экономика поясняет провалы статистически. Риски неотвратимы - а в целом тренд положительный
    • Авторы не соглашаются с этим мнением - и считают, что провалы - логическое следствие плохих решений менеджеров
  • Planning Fallacy (ошибка планирования)
    • менеджеры склонны переоценивать успех своих планов (иллюзорный оптимизм)
    • переоценивают преимущества и недооценивают затраты
    • корни проблемы - в когнитивном искажении - как мозг обрабатывает данные и в давлении на менеджера в организациях
    • но есть шанс - дополнив обычную "внутреннюю" оценку проекта (на основании внутренних возможностей компании - статистическим анализом менеджеры могут откорректировать свой прогноз
    • это авторы называют outside view - внешний взгляд - такая провера внутреннего взгляда - обычного подхода к планированию - с ожидаемым снижением шансов сделать опрометчивые инвестиции
  • Розовые очки
    • Наука отслеживает корни оптимизма в следующем
    • тенденция преувеличивать таланты и возможности
      • в 1970 опрос 1 миллиона студентов показал
        • 70% считают себя лучше среднего показателя по навыку лидирования
          • только 2% считают себя хуже средних показателей
        • 60% считают себя выше среднего по атлетическим возможностям
          • и только 6% ниже среднего
        • по навыку ладить с людьми 60% считают, что они в первой десятке
          • и 25% причисляют себя к самому лучшему 1%
    • Тенденция неверно трактовать события
      • присваивать успех - это моя заслуга
      • перекладывать вину - это чужая вина или внешние факторы
      • в отчетах компаний успехи приписываются менеджерам исследованиям, стратегии компании
        • неудачи списываются на плохую коньюктуру рынка, погоду или инфляцию
    • преувеличение степени контроля над событиями
      • люди дисконтируют роль удачи в жизни
      • в эксперименте людей просили нажимать на кнопку что могло зажечь лампочку (а могло и не зажечь - на это дейстовал также случайный фактор)
      • большинство опрашиваемых сильно переоценили реальную вероятность загорания света от нажатия на кнопку
    • В целом - любые прогнозы просто заражены чрезмерным оптимизмом
    • 80% начинаний так не смогли достичь планируемой доли рынка
    • Переоценка собственных возможностей на примере слияний и поглощений
      • Слияния и поглощения происходят волнами в период роста экономики
      • в периоды роста экономики менеджеры присваивают себе и своим качествам (умению управлять) успехи вызванные ростом рынка
      • менеджеры верят, что благодаря их гениальным талантам управления они смогут преодолеть возможные проблемы
      • это приводит еще большей переоценке своих возможностей менеджерами
      • соответственно они считают, что используя свои таланты они смогут увеличить стоимость приобретенной компании и платят за нее больше
      • опыт показывает, что в большинстве случаев оценка компании не верна
    • Менеджеры находятся в плену иллюзий относительно вероятности
      • отказываются учитывать случайность в построении планов
      • Видят риск - как вызов - который нужно преодолеть силой и навыком управления
      • считают, что результат - заслуга их действий и действий организации
      • в их идеализированном восприятии они не игроки в казино, а агенты, которые управляют людьми и событиями
      • как следствие - игнорируют влияние случайностей на их планы
    • На искривленное восприятие также влияют лимиты человеческого воображения
      • никогда планы не точны
      • мирриады случайностей, проблем не учитываются
        • погода, курсы валют..
      • сценарии не учитвают, что все пойдет "не так"
      • чаще всего выбирается "наиболее вероятный" сценарий и принимается за факт, что все так и будет
      • даже если шанс каждого из негативных событий очень мал - все они вместе могут сильно повлиять на результат
  • Еще большее искривление позитива происходит в реальной жизни компаний
    • Эффект "якоря"
      • когда оценивается инициатива за основу берется план, который делает лицо, инициативу предлагающее
      • он часто значительно переоценен, чтобы решение было принято
      • когда он рассматривается подсознательно мы привязываемся к нему (а он может быть вообще неверен)
      • это доказывается экспериментом
        • ученые попросили испытуемых четыре последних цифры номера их паспорта
        • затем - попросили оценить количество врачей в манхэттене
        • эти две цифры положительно коррелировали
      • чаще всего "якорению" подвержены бюджеты
      • анализ стоимости строительства 44 заводов в США показал, что реальные затраты более чем в ДВА РАЗА превышают бюджет
      • даже после года после запуска заводы работали на 75% мощности - а четверть менее чем на 50%. для некоторые так и не вышли на планируемые объемы производства
    • Игнорирование конкурентов
      • Поведение конкурентов без сомнения важный фактор
      • Менеджеры в прогнозах завсегда основываются на СВОЕЙ компании и ее возможностях
      • не учитываются - пересыщение рынка, ценовые войны...
      • бывший Глава Дисней сказал - когда мы планируем новое начинание мы думаем - "У нас есть возможности, у нас есть люди, у нас есть маркетинг" - и не думаем, что все это есть у них тоже
      • Особенно важно в открытии новых рынков. Часто компании бегут чтобы занять долю - тратят на производство и продвижение - расходы которые никогда не окупятся из-за потока конкурентов на этот же рынок
    • Давление в Организации
      • в компаниях есть только ограниченное количество денег и ресурсов для новых проектов
      • люди борются за продвижение своих идей и проектов
      • как результат:
        • все оценки сверхоптимистичны
        • повышается вероятность, что в выбирают именно те проекты, которые и были наиболее оптимистичны - увеличивая шанс провала и разочарования
      • Другие действия требуют оптимизм
        • менеджеры ожидают повышенные цели и результаты труда
          • а если эти завышенные цели становятся KPI - это еще имеет и негативный эффект в виде рискового поведения сотрудников
      • организации преследуют пессимизм - часто оценивается как нелояльность к компании
      • все это подрывает возможность незамутненного взгляда и планирования происходящего
  • Внешний взгляд
    • Вряд ли компании откажутся от оптимизма
    • Уже понимание возможных факторов сверхоптимизма позволяет его корректировать
    • Но есть еще и объективный метод корректировать планы
    • Пример для иллюстрации
      • в израиле группа академических работников создавала новый учебный курс
      • после года команду собрали и спросили каждого отдельно - сколько займет завершить работу над курсом
        • ответы разнились от 18 до 30 месяцев
      • после этого один из академиков задал второму риторический вопрос
        • учитывая наше состояние работы над проектом и ваш опыт других команд - сколько им потребовалось, чтобы достичь результата?
      • ответ
        • не все вообще смогли завершить работу - около 40% вообще от нее отказались
        • никому не удалось завершить менее чем за семь лет и ни у кого не заняло более чем 10 лет.
      • а уверены вы, что мы чем-то лучше других? - Нет
      • Возможно на этом этапе команде стоило разойтись - но они продолжили работу - через ВОСЕМЬ лет они закончили свой труд, который к тому же редко использовался
    • В примере использованы два метода прогнозирования
      • внутренний взгляд
        • учитывая задачи и оценку возможностей команды/компании. Экстраполируя в будущее
      • внешний взгляд
        • оценка на основе референтных событий
        • полностью игнорирует текущее положение проекта
        • не пытается предвидеть события которые могут влиять на проект
        • вместо этого был выбрана референтная группа проектов - проведен анализ - и рассчитана вероятность отклонения
    • Разница в двух методах подтверждается исследованиями
      • когда людей просят использовать внешний взгляд - их прогнозы становятся точнее
      • когда студентов спросили как они оценивают свои успехи - они все оценили себя успешнее 84% других студентов.
      • вторую группу до этого спросили о их оценках и оценках их сокурсников - даже такая простая поправка улучшила показатель на 20%
    • Большинство организаций использует внутренний взгляд - он наиболее интуитивный
      • концентрация на природе проекта
      • даже внешние консультанты часто остаются в рамках такого взгляда
    • внешний взгляд - проходит через большинство барьеров
      • не требует проектирования будущего - построения оценок
    • наиболее сильное давление для использования внутреннего взгляда предполагается на новые проекты - именно там, где и нужен внешний взгляд - где вероятность искажения наиболее высока
    • Конечно у внешнего взгляда существуют прецеденты - где невозможно найти аналогии - в таких случаях возможно нужно попытаться найти близкие аналогии и сравнить результаты обоих подходов
  • Поставить оптимизм "на место"
    • оптимизм - это не есть плохо - он создает гораздо больше энтузиазма, чем реализм
    • в то же время компаниям необходимы реальные прогнозы
    • решение - четко разделить позиции в компании - те, где важны прогнозы - и которые управляют действиями
    • для первых важнее реализм, вторым нужен оптимизм для мотивации людей
    • оптимистичный финдиректор - угроза для компании - точно также, как пессимист в исследованиях или продажа
    • возможно исполнителям и не стоит показывать результат анализа "внешний вид" - чтобы не подрывать их мотивацию
    • CEO компании и топ менеджеры должны быть и реалистами и оптимистами одновременно
    • Мы рекомендуем вам использовать внешний вид для построение планов и целей - а затем при переходе к исполнению забыть
      • постоянный пересмотр планов и целей будет плохо отражаться и на морали и на производительности сотрудников
    • а вот доля здорового оптимизма поможет вам достичь целей.
  • Как проводить анализ "внешний вид"? (описание на стр. 8)
    • Выбрать референтную группу
    • Проанализировать разброс результатов работ
    • Интуитивно предположить положение вашего проекта в группе результатов
    • Оценить надежность вашей оценки
    • Исправить интуитивную оценку